保监会对天安人寿的处罚，集中在财务和资金运用上，包括虚假报送具备股票和不动产投资相关专业人员名单、虚假发票套取现金；违规投资高风险信托产品、投资的两项集合信托计划没有信用增级效力或者增信措施，另外，天安人寿投资的三项信托产品投资金额或者账面余额，均高于相关产品发行规模的20%。
从梦想带领天安人寿走出“规模效益难两全”的怪圈，到最终股东、员工两头不讨好，郭自光与股东拉锯了三年；经历了“成功学童话中的百曲回肠”，却没有得到童话中完美的结局。
8月10日，保监会公布一则对天安人寿的处罚信息，列明查出的该公司近两年5项违规行为：报送虚假备案材料、以虚假发票套取资金、违规投资高风险信托产品、投资信托产品的增信措施不符合监管规定、超比例投资。
针对以上违规，保监会决定处罚天安人寿共计50万元，并对时任天安人寿总经理郭自光警告并罚款共计10万元，时任天安人寿董事长韩德和时任天安人寿资产管理中心副总经理高建国分别警告并罚款1万元。
当日，21世纪经济报道记者联系到郭自光本人，郭表示不愿评论。
今年5月，郭自光离开天安人寿，选择创业。21世纪经济报道记者从接近郭自光人士处了解到，郭的离职并不意外，但来自股东方的决定却很突然。
从去年底真正启动郭自光一手推行的改革计划至今，已有不少部门员工骨干和中层干部离职，但郭自光依旧没有放弃跟股东方的斡旋和搏弈，直到5月的某天下午，紧急视频会议上，郭宣布因个人原因请辞，天安干部团队颇为突兀。
而天安人寿，原为恒康人寿，2000年即在上海成立，真正到2011年由原新华保险总裁孙兵带领包括郭自光等在内的原新华高管班底一齐加盟后，才开始新的发展期。
但天安人寿始终面临与其他中小寿险公司同样的市场困境，仅有的5000余个人营销队伍，能够带来的高内含价值业务积累缓慢；创规模仍主要靠高成本却内含价值不高的银保趸交；团险与政府资源则难以与大型寿险公司匹敌。2014年的100亿收入中，原保险保费收入不足3成，投资业务收入超7成，且大都为一年期，综合退保率超过20%，且居高不下，公司亏损最高时曾达7个亿。
两年前，郭自光及其管理层团队向股东递交过一份改革方案，初衷有两个，一是“去大企业病”，尤其是后来从国资大企业保险公司跳槽加入天安的团队，一直不适应中小公司的市场竞争压力，效率低下；二是不愿再做股东的“现金奶牛”，寿险公司最核心的价值应该是围绕不同人群的“生老病死”提供风险保障，而不是依靠高现价产品做股东的融资工具，要求将年业务规模固定在100亿上下，争取改善业务结构和效益，争取五年盈利。
当时提出的设想是：除法律和监管规定必须要保留的部门外，其他部门打散，合并成人才库，由员工自主发起项目（BU，Business Unit），项目发起人选择有资源或竞争力的人才加盟，甚至有针对该项目的财务、精算等人员进行辅助，项目完毕时可以解散，收益由项目组和公司进行分成，项目参与者可以重回人才库，重新选择其他BU体加入。（详细参见：《天安人寿郭自光的BU经：削减中间成本 消化三大渠道》一文，《21世纪经济报道》2014年12月20日刊）
郭自光去年底接受本报记者专访时定的目标是：2015年，一方面通过BU，将削减下的成本转化为产品优势；另一方面，保持现有100亿元的年保费收入规模的同时，进行结构调整，期缴比例要达到15%-17%。
但现实情况是，2015上半年，天安人寿原保费收入29亿元，规模保费收入53亿元。与去年同期相比，前者增长26%，后者下滑38%。
彼时郭接受本报专访时也坦言，这份BU改革计划股东一直持摇头态度，股东仍对他有现金规模的要求，所以他希望用一两个项目的迅速成功，来获得股东的认可。“先从两三个BU试水，需要给股东和员工观察、理解，到最后认同的过程及时间。”去年底专访时郭自光对本报记者说。
