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2021-04-20
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2021-04-20
引言
收并购是物业企业快速规模化的重要途径，2020年内上市物业企业披露的有效收并购事件达76起，共计花费金额107亿元，同比2019年的27起增加了181%。收并购后怎么管呢？
一方面，与物企上市潮相伴的，是物企上市门槛提升，驱使物企寻求合并或打包上市，或在收并购方面大举发力；
另一方面，已上市物企，为了加速发展，及提升多元化业务和增值服务的溢价，上市后1-2年内收并购动作也大幅增加。
收并购如此重要和高频，但完成收并购还只是项目的开始，收了之后就一定能够发展或是盈利吗？
物企收并购投后管理4大痛点
目前物业企业收并购投后管理的痛点集中在以下四个方面：
第一，收并购标的企业的原股东如何定位及绑定？
例如，对于收并购对象尤其是以非住业态业务为主的收并购对象，原股东的有效定位及绑定对于在管项目稳定及后续拓展业务等，均非常关键，相比住宅业态，非住业态项目守盘及拓盘更为侧重依赖关键人员的关系资源。
第二，收并购标的企业的经营与管理风险如何防范？
经营风险如业务稳定或持续增长、持续贡献营收及利润的风险，以及收并购标的企业的丢盘风险等；管理风险如安全管理风险、人力资源管理风险、财务管理风险等。
第三，收并购对象与本公司业务如何更好融合、实现1+1＞2？
一是在增值服务业务方面，收并购对象如何承接本公司增值业务以破解单盘盈利困境？二是在基础服务业务方面，若收并购对象的原在管项目质量一般或较低，如何与本公司较高品质服务标准融合？及在科技智慧方面如何打通？
第四，投后管理组织能力如何建设？投前投后如何一体化？
可见，投后管理的痛点涉及面非常广，巨细靡遗，是一项系统性工程。
物业收并购不一定要100%持股
收并购物企能否有效进行整合及对赌期满后能否保证业绩水平，除与并购后的整合策略、企业自身运营管理能力有关外，还与并购前的准备、并购方案紧密相关。
对于住宅业态占比较高的收并购标的：
从业务逻辑上看，住宅物业项目在收并购后必然要考虑纳入公司整体的住宅物业管理体系中统筹管理，这有利于提高物业密集度，便于提升人效并发展增值业务。基于此，对于住宅业态占比较高的收并购标的，公司持股比例应追求绝对控股或100%持股。
在实际操作中，假设收并购标的原在管项目基础服务业务质量一般或较低，一是前置到选择收并购标的时，即优先选择住宅业务品质管理与公司现有管理标准较为匹配的项目；二是可考虑围绕收并购标的当前在管项目，搭建相对低档的服务标准及子服务品牌，且后续可考虑以该服务标准、服务品牌承接其他质客相符、质价相符的项目。
对于非住业态占比较高收并购标的：
特别是公建物业为主的标的企业，应尽可能避免100%持股，在充分考虑控制权前提下，保留原股东一定持股比例，以实现对原股东的绑定。在具体分工上，可与原股东充分协商，由其主要负责外部关系维护及新项目拓展，日常经营可由本公司负责。
以某领先物企A企为例，其在收并购模式选择中已经提前做好了相应铺排，其中有两点值得特别注意：
一是不追求100%持股，特别是对商业物业及公建物业项目占比较高的收并购标的，主要目的在于绑定原股东；
二是对于住宅物业并购标的优先考虑中高端物业项目，以便于快速导入公司现有高端服务标准及服务品牌。
在收并购协议中，公司应明确对并购企业在公司治理方面的基本原则及要求，并在向有关部门变更登记注册前，尽快完成收并购企业股东会与董事会的议事规则修订，尤其是对其董事会的改组及决策机制的修订。
规范化公司治理是良好投后管理的基础，也是解决前述投后管理第一个痛点的前提。
投后管理要配好5大关键角色
根据不同收并购模式可设计标的企业不同的组织体系，以打通董事会与经营管理层。
可重点关注下图中5个角色（总经理、副总经理、财务总监、内部对接人/对接部门负责人、标的企业关键专业负责人）的配置及管理要求。
以公司内部对接人及对接部门负责人的配置及定位为例，这些人员实际上是公司内部的投后管理团队及人员。
根据行业经验，如物业企业有超过1个尚处对赌期的收并购标的企业，应考虑优先在投资管理部门内设定专门的投后管理岗，具体负责对收并购企业的统筹及投前投后一体化管理，同时其他业务部门可设定投后管理兼岗，以此明确公司内部的投后管理组织，在对赌期内向收并购标的企业开展业务赋能。
以Y企为例，其在2018年-2019年收并购了十余家物业公司，自2020年起Y企集中精力开展投后管理和业务融合，目前已建立了一支由投拓部门投后管理岗牵头、各专业人员共同组成的赋能小组。
赋能小组负责持续深入各家投后企业进行调研分析，出具业务融合及优化调整报告。
通过赋能形式，一方面强化了公司与投后企业的业务联系和业务协同落地，另一方面提前深入掌握了收并购对象的业务情况，有利于业务稳定或持续改善，也有利于提前完成业务融合。
该赋能小组目前已有明确的10张《赋能调研诊断分析工具表》及定期会议机制等支撑具体的赋能工作。
对于收并购标的企业的市场拓展、基础业务、增值业务及科技智慧等专业业务，可以围绕业务规划、关键业务操作、关键标准及如何与公司现有专业业务协同的维度，进行管控要点的梳理；
对于收并购标的企业的财务及人力行政，应关注关键业务操作、关键标准及如何与公司现有体系打通的维度进行管控要点的梳理。
结合公司治理、角色配置及核心专业管控策略等，参照公司现行权责体系，可对收并购标的企业的经济类权责及业务类权责进行相应调整，通过专业赋能及管理体系理顺来解决前述投后管理第二和第三个痛点。
收并购投后管理5大保障
根据经验，可从如下5点考虑，规划投后管理的其他保障机制，包括绩效激励管理、信息化监控、审计监察及风险清单筛查、收并购复盘和企业文化等。
一是绩效激励管理，应强化收并购标的企业的经营意识和经营能力提升，可按照公司统一的财务经营指标维度（结合对赌内容），结合专业管理指标作为考核内容，在此基础上搭建强绩效绑定的激励机制，在激励类型及发放条件上可针对性参考公司内部对各区域/城市公司的制度规定，区别主要在于奖金来源、核算规则和发放流程上。
其中，收并购标的企业的奖金来源于自身业绩价值创造，在核算规则上应紧密挂钩收并购企业自身绩效表现，实现强绩效绑定；在发放流程上，原则上应按照权责向公司进行报批，在审批通过后，按照程序进行发放。
二是信息化监控，在数据治理方面，按照公司数据治理规范及运营数据监控要求，在收并购完成后，尽快完成收并购企业的信息化系统切换。特别是对于标的公司物业信息数据治理较弱的情况，应尽可能快的完成标的公司收费软件的上线工作，并对标的公司物业相关人员开展财务软件使用的培训工作。
三是审计监察及风险清单筛查，建立对收并购企业的审计检查及风险排查机制，定期开展审计监察及风险检查工作。
在上市前后，规模化物业企业均会结合上市监管关注重点，围绕公司治理及管理、关联交易、持续盈利能力、财务管理、业务管理等维度，对公司内控体系进行系统搭建完善，包括公司风险清单梳理及明确相应管控动作。除对原内部业务定期审计监察及风险排查外，同样应将相关机制植入到对收并购对象的内控管理中，作为对其定期审计监察及风险排查的重要依据。
四是收并购复盘，公司可阶段性针对收并购标的企业在前期谈判、协议拟定、投后运营管理等过程中存在的问题、管理盲点、管控风险点进行评估和复盘，并输入到投前管理标准中，实现投前投后联动。
五是企业文化，从核心价值观到行动准则，通过收并购过程中及收并购后企业文化的不断宣贯，增强在收并购企业中的管理软实力和影响力。
以某领先物业企业为例，基于其体系内过往丰富收并购操作经验，在收并购过程中高度重视文化融合及团队融合，在收并购交接前会举行专项会议，就文化融合及业务发展方向进行沟通；在后续整合阶段，由企业大学负责文化共识工作铺排，包括高层与收并购标的企业核心团队进行文化研讨，而后核心团队组织分管团队进一步进行文化传递，直至传递至项目基层沟通。
以上5项保障机制应落实至公司投后管理相关部门及人员职责中，并落实至投后管理的具体工作计划中。
以某上市物企在收并购后3个月内对并购标的主要工作铺排为例，关注企业文化融合、人才盘点和团队融合、绩效激励管理、信息化监控等内容。
结语
总体来看，企业在投后管理体系的各个维度上均已有或多或少的思考及实际业务动作，但普遍还缺乏“组合拳”，体系化和规范化的投后管理，将为物业企业收并购项目的投后管理提供一臂之力。
作者：刘红丹、李安然； 来源：赛普物业事业部。
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