城商行人力资源管理的四大风险

　　相对外资银行完整的培训体系，我国城商行无论是在培训制度、机制还是评价体系方面都有待进一步完善。由于起步较晚，城商行现阶段往往只重视银行规模的扩大，而对员工个人发展、培训考虑则比较少，员工应享有的培训福利被严重压缩。即使有培训，但往往也是为了应付业务工作的突击性培训，没有一套系统的培训计划与体系。培训不注重时效，只追求短期效应，培训的质量与效果往往得不到保证。

　　其次，新晋员工培训严重不足。城商行的新晋员工绝大部分都是刚刚走出校园、步入社会的大学毕业生，培训体制的不健全迫使城商行把新晋员工的培养过多倚重于大学教育。但是，我国的高等教育教学与实践存在严重的脱节现象，大学生在学校学到的知识并不能满足工作上的需求，新晋员工入职后很少或根本得不到系统培训，入行学习仍然是老式的“老师带徒弟”的学习模式。一方面，由于这种学习模式人为因素占较大成分，“徒弟”不能得到系统、全面的学习，工作潜能不能被完全开发出来；另一方面，“师傅”的工作能力在很大程度上影响着“徒弟”，“师傅”工作中的弊病也很容易“传染”到新晋员工的日常工作作风中。这不仅不利于新晋员工系统、全面的发展，也不利于本行核心竞争力的提升。

　　第四是规划风险。

　　首先，新晋员工的职业规划不健全。企业吸引、留住人才的关键在于是否能提供全面、系统、明确的职业发展道路，充分挖掘人才的职业潜能。在职业规划、人员晋升方面，外资银行为员工提供了两条道路：即与业务技能相应的corporate title以及与职务相应的functional title，两种渠道并行发展，不存在严格的关联性。员工可根据自身优势与特点沿着这两条道路自由发展。与外资银行相比，国内大多数城商行的主要精力都放在了如何扩大资产规模、如何增加经营网点上，而忽视了对员工自身发展的关注，而且人员调动相对频繁，使得员工对自身发展的前景不明朗，从而降低了对企业的归属认同感，造成城商行人才的严重流失。